截至2012年2月23日，恒安国际的市值高达860亿港币，单以市值来衡量，这家纸业巨头超过中国很多知名的科技公司，比如，联想集团和中兴通讯。

　　在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域，恒安以细分品牌占据优势，在中国广袤的内陆腹地，金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2010年，中国人均生活用纸的消费量只有3.48千克，美国是25千克，西欧和日本为15千克，恒安的成长还在路上，其中期目标是，2015年销售收入达到500亿元。

　　恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”，早年的崛起带有典型的“草根”气质：懂产品、近市场、接“地气”，可是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程，展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。

　　劝退41位创业元老

　　1999年，时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工要配合公安机关的调查，“150多个刑警在公司待了五个多月，真是挖地三尺，连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言，真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁，一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”，各个岗位都在自由运作，腐败盛行，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员要红包，不给就不好好装车。

　　当时，正处于恒安“谋变”的节点。

　　1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造，“那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”许连捷事后回忆说。

　　得益于行业快速发展和恒安的进入时机，转型后的恒安迅速发展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港币，1999年-2001年间，一直在11亿-12亿港币之间徘徊。公司管理百态丛生，缺少必要的制度流程，而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。

　　在总部，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，“公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。”许连捷说。

　　地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10个省市设有分公司，这些公司都是独立的法人，尽管财务上总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子，俨然一方诸侯，恒安华北区总经理刘福顺形容说，“一个分公司的老总兼管生产、销售，各地方各自为政，缺乏整个系统的支持，又由于家族管理，人选的标准往往也模糊。”

　　许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港IPO，“上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。” 由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。

　　在高管遇害的调查结束后，许连捷再次出山，核心的变革就是加快人事调整，“老板亲自动手，劝退能力不足的亲戚朋友，全部走职业经理人的道路。”刘福顺说。2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。

　　人事和管控架构调整很见效果。“2002年，公司高管会提动议，说2007年销售要变成50个亿，大多数高管都抱着怀疑的态度，其中销售总监死活都不赞成的，说‘把我打死都不完成’，结果，2007年销售达到了56.9亿港币。”许连捷说。

　　“一图三表”的管理工具

　　顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了三年。

　　2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”，这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。

　　“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

　　恒安超过150亿亿的销售额中，相当部分就依靠小额订单的“细水长流”，一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品，基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访，一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”刘福顺说。

　　拜访一般会向店主询问销售情况，推荐新产品信息等，同时进行订单收集。一般大型全国商场有独立的订单系统，恒安可以定时去订单系统查询，但大量小业主的订单，只能手工下单，恒安的业务员将订单采集后，录入订单系统，然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。

　　“一图三表不是我们独创的，也是学可口可乐、雀巢的，起初在广州用了半年，前后三批业务员，几十个几十个的跑，都不愿意用。我亲自跑了趟广州，带着一个专家和一个顾问公司，在广州待了五六个月，把那些人都整跑了，我就说暂停吧。”许连捷说。刘福顺如此解释了基层人员反抗的浪潮，“基层业务员一般填这个表很累，每天按照固定线路走，就没有灵活的余地，自由惯了的人，给他一定的束缚，就会造成一定的反弹。”

　　2005年的一宗小事坚定了许连捷重拾这个工具的信念，当时他遇到一个经营者的投诉，说恒安的业务员两三个月没去门店，结果断货了。于是，许连捷重新在石家庄做试点，授权区域老总直接向他汇报，把“一图三表”的制度建立起来，在公司全面推广。据说，现在80%-90%的业务员会严格执行“一图三表”，其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。

　　管理15000个推销员

　　在恒安，5-10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于，前者由独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点)，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者难以逾越的一道壁垒。

　　“我们会根据每个门店的平方数，就陈列量、单品出样等进行达标考核，比如门店大，那么陈列单品数量就要多。70万个终端当中，达标门店要超过50%。”许连捷将恒安终端的服务能力视作一项核心优势，“宝洁、金佰利，都靠批发去铺店，如果要管1.5万个业务人员，他们头都大了。”

　　对于刘福顺而言，“一图三表”的执行情况会影响到业绩，并直接影响到其个人的升迁。通过用友参与构建的信息系统，恒安可以实时了解每个大区的订单表现，“公司总部对业绩的追求抓得很紧，每天都会跟踪销售数据，恒安十天一盘盈，每十天总部就一个邮件下来了，告诉你目前在9大片区排行第几、销售预算的完成率，从1月1号累计到现在，你的完成率排第几，同比增长排第几等等，同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”

　　恒安的体量已经不小，许连捷一直保持着警觉。前年，北京一家商场没及时回款，华北区就停止了合作，可停止供货没几天，负责销售的总监就收到许连捷的短信，询问那个商场缺货已经非常严重，到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板，“市场走得少了， 但他有各种社会关系了解一线。”

　　而恒安销售网络的价值依然有着持续放大的可能。2008年，恒安“跨界”收购了亲亲食品，已有多款护肤产品在多省试推，当被问到是否会持续扩充日化生产线时，许连捷回答说，“只要属于快消易耗品，我们不排除这种可能性。”(《21世纪经济报道》 陈晓平)